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建筑业人才大量流向甲方

来源: 2018年07月24日

建筑业人才大量流向“甲方”

近几年,建筑行业的人才流动率呈现上升趋势。据慧博研究院调查分析,流动率高的人才集中在工程管理和工程技术类,如项目经理、技术总监、造价师、土建工程师。从大学毕业到成为一个优秀的造价师、土建工程师要至少经过3年的实践,而一个优秀的项目经理的成长时间和成长路线更是有特殊的要求。项目经理要经过国家统一考试认证取得建造师执业资格。项目经理要有较高的专业技术和领导水平,要熟知整个工程项目的计划安排、成本预测、管理核算、资金运转周期、材料供应、设备能力。项目经理是项目管理班子的灵魂,其素质高低,决定着承包工程项目的成败。这些职位都是建筑行业的核心职位,这些人才也是建筑行业的骨干,他们的流失对企业造成的损失可想而知。

那么这些人才都流失到哪里了?据慧博研究院几年来对行业人才的持续跟踪发现,与其他行业不同的是,建筑行业的人才流动不是在行业内部,而是流向行业外部,如房地产开发公司、设计公司、工程咨询公司。对建筑行业人才离职率统计数据表明:80%的建筑行业人才流动时首选方向是甲方。为什么会出现这种现象呢?

首先,行业相关性为人才流动提供了必要条件。建筑、房地产、勘察设计处于产业链的上下游,它们之间的行业跨度较小,建筑企业对房地产相对比较了解,特别是在工程建设阶段,工程质量是靠建筑企业的工程管理和技术人员来保证的。所以工程技术负责人、项目经理、专业工程师在房地产企业和建筑企业有很强的通用性,属于通用职位。还有,建筑企业的专业工程师一般是工民建、给排水、机电专业,与设计公司的结构设计师、电气设计师的专业背景要求也是一致的,他们具备的项目工作经验在设计公司正好是优势。所以行业的相关性为人才流动创造了条件。

此外,行业薪酬差异是吸引建筑业人才流动的最直接原因。据慧博研究院2006年薪酬市场调研数据分析:2005年北京市房地产行业薪酬平均水平为66125元,建筑行业薪酬平均水平为30776元。房地产行业平均薪酬水平相当于建筑行业的2.15倍。

就职位薪酬水平而言,房地产企业项目经理的薪酬中位数为24万元,而建筑企业项目经理的薪酬中位数为10万元;房地产企业专业工程师的年薪中位数为8万-10万元,建筑企业的工程技术人员年薪中位数为4万-5万元,设计公司的一般设计人员年薪中位数为7万-12万元;预算造价人员的薪酬水平差异也较大,房地产的预算人员年薪中位数为9万元,建筑企业的预算人员年薪中位数为4万-6万元,工程咨询公司的预算造价人员年薪水平为8万-12万元。

专家观点

建筑业如何留住人才

建筑业是劳动密集型产业,我国是一个劳动力过剩的国家,因此我国建筑业长期以来一直是粗放式经营、外延式发展,产出的提高基本上依靠各种资源投入、尤其是劳动投入提高来获得,整个行业技术装备水平落后、劳动生产率低、行业内竞争激烈、经济效益差。建筑企业基本上处于微利经营状态,大型建筑企业只有靠大规模的业务量支撑效益;而小企业则千方百计压缩成本,甚至以牺牲工程质量为代价维持运营。目前全国建筑行业的产值利润率是1.2%-1.4%。企业要提高经济效益只有增加技术投入,提高劳动生产率,走内涵式发展道路。但考虑到我国劳动力过剩、就业压力很大的情况,今后相当长一段时间建筑业仍将维持外延式发展模式,行业经济效益差的状况将长期存在。立足建筑行业的现实状况,面对跨行业的人才市场竞争,建筑企业留住核心人才的策略是什么?

一、彻底打破职务工资体系,建立以岗位价值为基础的薪酬体系。

虽然大多数企业都建立了岗位工资单元,但岗位工资并不是按照岗位价值确定的,而是以行政职务为主要参照标准。大型国有建筑企业的纵向管理层级较多,至今还沿用着部级、副部级、局级、副局级、处级、副处级、科级的职务待遇,企业同级别职务的岗位工资相同,从一定程度上讲是职务工资。为了更好地诠释薪酬本质,发挥薪酬的激励作用,建筑企业应以市场为导向,建立以管理决策、核心业务、专业技术、行政事务为分类标准的岗位体系。

二、在定薪上向关键岗位倾斜,合理拉开内部收入差距。

国有企业的一个共性就是企业内部薪酬差距小,据慧博研究院2006年薪酬市场调研报告统计,建筑行业项目经理与一般人员的薪酬差距为2.5倍,房地产行业项目经理与一般人员的薪酬差距是5倍。面对建筑行业劳动密集型的特点,在人工成本的投入上要精打细算,时刻关注人才市场价格,使核心人才的薪酬水平处于75分位以上,非关键岗位薪酬水平参照50分位,富余人员的薪酬水平甚至可定在50分位以下,合理拉开内部差距,在薪酬总额一定的前提下发挥更好的激励作用。

三、在薪酬制度设计上考虑岗位的特殊性,建立差异化的薪酬制度。

比如,项目经理这个岗位就有其特殊性。他是工程项目的灵魂,项目经理的能力水平直接决定工程项目质量。一般工程项目的建设周期都比较长,项目管理环节多,不可控因素多,涉及的人、财、物、设备等资源多,成本控制难,而且目前的建筑企业越来越向管理密集型过渡,管理难度也越来越高。所以对项目经理的激励与其他人员相比就应有差异性。在薪酬制度设计上一定要明确设计目标:既要体现出项目经理负责制的管理思想,又要全面实现工程项目管理目标,同时还要体现出薪酬的激励作用,即大、风险高、报酬高。在确定项目经理薪酬水平时,一定要考虑项目规模、管理难度,同时考虑与项目班子其他成员之间的关系、与一般员工的差距,同时参照薪酬市场水平,综合比较后确定项目经理的薪酬总额。

对项目经理的考核非常关键,在确定考核指标时可按工程验收标准设计相应指标体系进行考核。由于项目周期长,可变因素多,所以对项目的过程监控很重要:一般可通过月度考核、年终预结算、项目完工后进行总结算的方式来进行考核。

四、从长远考虑,建立利润分享、股权设计等长期激励机制,与核心人才共同发展。

随着国有建筑企业的改制重组、主辅剥离的完成,中小建筑企业焕发了生机,建立股权多元化的法人治理结构是它们与国有企业的根本区别。这些企业的注册资本不高,使引入个人投资成为可能。为了使企业管理层及核心人员能与企业同呼吸共命运

建筑业人才大量流向甲方

,可以要他们按照职责大小,以现金形式入股,然后以股东的身份参与企业经营,这样,实现了风险共担、收益共享,达到了长期激励及留住核心人才的目的。

(:毛文月)

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